Oleh: Adi Ekopriyono
PAGI-pagi, dua hari setelah penyelenggaraan acara ”Prasasta Gala Awards” saya mendapat pesan WA dari Direktur Utama (CEO) PT Industri Jamu dan Farmasi Sido Muncul Tbk, Pak Irwan Hidayat. Ternyata isinya adalah kutipan pernyataannya dalam CEO Insights, yaitu: Ide-ide saya sudah kuno, saya sendiri merasakan itu. Keputusan CEO Sido Muncul kembali menjabat di usia 79 tahun, demi menyerahkan perusahaan yang lebih baik ke generasi keempat.
Kalimat yang sama, juga diucapkannya ketika menerima penghargaan ”Life Achievement Prasasta Gala Windu Bhakti” dalam perhelatan yang digelar Universitas Semarang (USM) berkolaborasi dengan Persatuan Wartawan Indonesia (PWI) serta Kamar Dagang dan Industri (Kadin) Jawa Tengah tersebut. Penghargaan diberikan atas dedikasinya selama lima dekade membangun industri yang selaras dengan alam dan masyarakat sekitar.
Baca juga: Pahlawan Wushu Jateng Peraih Medali Asian Games 2026, Disambut Hangat KONI di Bandara Ahmad Yani
Mungkin kalimat itu terasa biasa, tetapi menjadi luar biasa ketika diucapkan seorang pemimpin yang telah puluhan tahun berada di puncak perusahaan. Kalimat itu mengandung kerendahan hati yang tidak sederhana. Lebih dari sekadar pengakuan pribadi, memperlihatkan kesadaran bahwa dunia tidak pernah berhenti berubah, sementara pengalaman seseorang—betapapun panjang dan berhasil—tetap memiliki batas relevansi.
Kepemimpinan dan Regenerasi
Pengakuan itu, secara substantif, kental dengan prinsip kepemimpinan dan regenerasi. Kembali memimpin pada usia lanjut bukan semata-mata soal mempertahankan posisi. Hal yang lebih penting adalah bagaimana pengalaman digunakan untuk memastikan bahwa perusahaan tidak berhenti pada keberhasilan satu generasi.
Seorang pemimpin dapat kembali menduduki kursi tertinggi justru karena ia menyadari bahwa pemikiran lama tidak selamanya cukup untuk menghadapi masa depan. Pengalaman adalah modal, bukan monopoli. Dalam organisasi, pengalaman sering ditempatkan sebagai sumber kebijaksanaan.
Orang yang telah puluhan tahun berkecimpung dalam bisnis tentu memiliki pengetahuan yang tidak dapat diperoleh dalam semalam. Ia memahami karakter pelanggan, dinamika organisasi, perubahan pasar, hubungan dengan pemangku kepentingan, serta berbagai krisis yang pernah dilalui.
Lingkungan bisnis tidak memiliki kewajiban untuk tetap sama. Teknologi berubah. Konsumen berubah. Generasi pekerja berubah. Model bisnis berubah. Bahkan definisi tentang nilai sebuah produk pun dapat berubah.
Pengalaman menjadi modal untuk memahami perubahan, bukan alasan untuk menolak perubahan. Pemimpin yang matang bukan orang yang selalu merasa memiliki jawaban. Ia adalah orang yang cukup percaya diri untuk mengatakan, “Saya mungkin tidak lagi memiliki semua jawaban.”
Ada masa untuk memimpin, ada masa untuk memberi jalan. Kepemimpinan sering dipahami sebagai kemampuan berada di depan. Pemimpin yang baik dianggap harus menentukan arah, mengambil keputusan, menyelesaikan persoalan, dan memastikan semua orang bergerak menuju tujuan yang sama. Namun, ada dimensi kepemimpinan yang sering kurang dibicarakan, yaitu kemampuan memberi jalan.
Seorang pemimpin pada awal perjalanan mungkin harus menjadi lokomotif. Ia menarik organisasi keluar dari keterbatasan, membangun keberanian, mengambil risiko, dan membuka jalan.
Baca juga: Bukan Sekadar Lari, Borobudur 100 Ajak Pelari Ulur Tangan untuk Anak Cerebral Palsy
Tetapi organisasi yang sehat tidak boleh selamanya bergantung kepada lokomotif yang sama. Pada suatu titik, pemimpin harus memastikan bahwa orang lain mampu mengemudikan kereta yang telah dibangunnya.
Di sinilah regenerasi menjadi bagian penting dari strategi perusahaan. Regenerasi bukan sekadar mencari pengganti direktur. Regenerasi adalah membangun kemampuan organisasi untuk melanjutkan perjalanan tanpa kehilangan identitasnya.
Ada perbedaan mendasar antara pemimpin yang ingin mempertahankan jabatan dan pemimpin yang ingin mempertahankan keberlanjutan organisasi. Pemimpin yang berorientasi jabatan cenderung bertanya: “Bagaimana saya tetap dibutuhkan?” Pemimpin yang berorientasi pada keberlanjutan bertanya: “Bagaimana organisasi ini tetap kuat ketika suatu hari saya tidak lagi dibutuhkan?”
Pertanyaan kedua jauh lebih sulit. Pertanyaan yang menuntut seorang pemimpin membangun sistem, menyiapkan orang, mentransfer pengetahuan, memperkuat budaya organisasi, dan membuka kesempatan bagi generasi baru untuk mengambil keputusan.
Keberhasilan seorang CEO tidak hanya tercermin dalam laporan keuangan ketika ia memimpin. Ada ukuran yang lebih panjang, yaitu apakah perusahaan tetap memiliki masa depan ketika tongkat estafet berpindah tangan? Jika jawabannya ya, berarti pemimpin tersebut telah membangun sesuatu yang lebih besar daripada dirinya sendiri.
Generasi muda tidak harus menjadi salinan generasi sebelumnya. Generasi baru hidup dalam dunia yang berbeda. Mereka mungkin menggunakan teknologi dengan cara yang berbeda. Mereka memiliki cara berkomunikasi yang berbeda. Mereka melihat pelanggan dengan perspektif berbeda. Mereka mungkin memiliki keberanian yang berbeda dalam mengambil risiko.
Baca juga: Merawat Tradisi Lewat Aksi: Festival Unen-Unen Rembang Genjot Regenerasi Seniman
Perbedaan itu justru bisa menjadi sumber pembaruan. Generasi senior memiliki pengalaman. Generasi muda memiliki perspektif baru. Organisasi membutuhkan keduanya.
Hubungan antargenerasi bukan hubungan antara “yang tahu” dan “yang harus belajar”. Lebih sehat jika dipandang sebagai hubungan antara dua sumber pengetahuan yang saling melengkapi. Yang senior membawa kedalaman; yang muda membawa kesegaran; yang senior memahami mengapa sesuatu dibangun; yang muda lebih peka terhadap ke mana dunia sedang bergerak.
Pengawal Arah
Peran pemimpin senior perlu berubah. Ia tidak harus selalu menjadi orang yang mengambil keputusan terakhir. Perannya dapat berkembang menjadi penjaga nilai, mentor, pembuka perspektif, dan pengawal arah strategis.
Perubahan peran semacam itu merupakan bentuk lain dari kekuasaan yang lebih dewasa, yaitu kemampuan membuat orang lain mampu. Seorang pemimpin yang hebat tidak hanya menghasilkan pengikut, tetapi menghasilkan pemimpin baru.
Kalau setiap keputusan harus menunggu dirinya, berarti organisasi belum sepenuhnya mandiri. Sebaliknya, ketika orang-orang di dalam organisasi mampu mengambil keputusan dengan nilai dan arah yang sama, berarti pemimpin telah berhasil menanamkan sesuatu yang jauh lebih tahan lama daripada instruksi.
Bagi perusahaan keluarga, persoalan regenerasi memiliki dimensi yang lebih kompleks. Perusahaan bukan sekadar aset ekonomi. Di dalamnya terdapat sejarah keluarga, nilai, perjuangan, bahkan identitas beberapa generasi.
Generasi pertama biasanya menghadapi pertanyaan bagaimana membangun? Generasi kedua bagaimana memperkuat? Generasi ketiga bagaimana mengembangkan dan memprofesionalkan? Generasi berikutnya menghadapi pertanyaan yang semakin sulit: bagaimana menjaga warisan tanpa menjadi tawanan masa lalu?
Pertanyaan terakhir sangat penting. Warisan tidak seharusnya menjadi museum. Warisan harus menjadi fondasi untuk membangun masa depan. Nama besar perusahaan, reputasi, nilai keluarga, dan pengalaman masa lalu perlu dijaga. Namun, cara mengelolanya tidak harus selalu sama.
Di sinilah regenerasi diuji. Bukan ketika generasi baru mengambil alih jabatan, melainkan ketika generasi baru diberi kesempatan untuk mengambil keputusan yang mungkin berbeda dari generasi sebelumnya.
Mengakui keterbatasan justru memperkuat kepemimpinan. Kalimat “ide-ide saya sudah kuno” sebenarnya dapat dibaca sebagai bentuk kesadaran diri. Pemimpin yang menyadari perubahan dan bersedia mendengarkan orang yang mungkin lebih memahami dunia baru tersebut.
Ada kebijaksanaan tertentu dalam mengakui keterbatasan. Seorang CEO tidak kehilangan wibawa ketika mengatakan bahwa generasi muda memiliki gagasan yang lebih segar. Ia justru menunjukkan bahwa kepemimpinan bukan kompetisi untuk membuktikan siapa yang paling pintar. Kepemimpinan adalah kemampuan menyatukan berbagai kekuatan untuk mencapai tujuan yang lebih besar.
Kerendahan hati bukan kelemahan, melainkan kemampuan untuk tidak membiarkan ego pribadi menjadi lebih besar daripada kepentingan organisasi.
Perusahaan yang baik bukan yang bergantung pada satu orang. Sebuah perusahaan mungkin memiliki pendiri yang visioner, CEO yang kuat, atau tokoh yang sangat berpengaruh. Namun, perusahaan yang sehat tidak boleh berhenti pada kehebatan satu orang.
Kalau seluruh keputusan bergantung kepada satu figur, organisasi memang bisa bergerak cepat. Tetapi risiko ketergantungan menjadi besar. Sebaliknya, perusahaan yang membangun sistem dan kaderisasi akan memiliki kemampuan beradaptasi yang lebih kuat.
Karena itu, pertanyaan tentang suksesi seharusnya tidak muncul menjelang seorang pemimpin pensiun. Suksesi harus menjadi bagian dari strategi sejak jauh-jauh hari. Pemimpin yang serius terhadap masa depan seharusnya mulai menyiapkan penerus ketika dirinya masih berada pada masa produktif kepemimpinan.
Regenerasi yang baik bukan menyerahkan jabatan secara tiba-tiba. Tongkat estafet tidak boleh dilempar kepada generasi berikutnya lalu berharap mereka mampu menangkapnya. Ada proses belajar, pendampingan, kesempatan mengambil keputusan. Ada pula ruang untuk melakukan kesalahan, evaluasi, dan kepercayaan.
Itu sebabnya, salah satu pekerjaan terpenting seorang pemimpin adalah menciptakan ruang bagi calon pemimpin untuk bertumbuh sebelum mereka benar-benar menjadi pemimpin. Orang tidak menjadi pemimpin hanya karena mendapatkan jabatan, tetapi karena sebelumnya diberi kesempatan untuk belajar memimpin.
Kepemimpinan adalah tentang keberlanjutan. Kita sering mengingat pemimpin karena prestasi yang dicapai pada masa kepemimpinannya. Tetapi, organisasi akan mengingatnya lebih lama karena sesuatu yang ditinggalkan setelah masa kepemimpinannya berakhir.
Kepemimpinan pada akhirnya bukan persoalan berapa lama seseorang memegang jabatan. Kepemimpinan adalah tentang seberapa baik seseorang mempersiapkan organisasi untuk berjalan tanpa dirinya.
Karena itu, pengakuan bahwa gagasan seseorang mungkin sudah kuno, tidak lagi sepenuhnya sesuai zaman bukanlah akhir dari kepemimpinan. Bisa jadi, justru itulah salah satu puncak kedewasaan seorang pemimpin.
Ia tahu bahwa dirinya pernah penting. Ia tahu bahwa pengalamannya masih berharga. Tetapi ia juga tahu bahwa masa depan membutuhkan orang-orang baru, gagasan baru, dan keberanian baru. Warisan terbaik seorang pemimpin bukanlah jabatan yang berhasil dipertahankan, melainkan masa depan yang berhasil dipersiapkan.
Penulis adalah Direktur Pusat Bahasa dan Budaya Universitas Semarang (USM Language and Culture Center – LCC)
