Catatan Herman Batin Mangku
Jurnalis
ADA pertanyaan mendasar yang semestinya menjadi pusat perhatian dalam pemilihan Rektor Universitas Lampung (Unila) Periode 2027–2031: siapa di antara enam calon yang benar-benar memiliki kemampuan manajerial, kecakapan sosial-kultural, kompetensi strategis, dan visi kelembagaan untuk membawa Unila melompat lebih jauh?
Pertanyaan ini jauh lebih penting daripada siapa yang paling banyak gelar akademiknya, paling populer di kalangan sivitas akademika, paling gaul, paling kuat beking penguasanya, atau paling lihai merangkai kalimat dalam pemaparan visi dan misi.
Rektor adalah pemimpin institusi publik yang harus mengelola manusia, anggaran, birokrasi, penelitian, reputasi akademik, hubungan dengan pemerintah, dunia usaha, masyarakat, serta kepentingan mahasiswa yang sangat beragam.
Dalam pemilihan rektor, kita sering terjebak pada kekeliruan klasik: menganggap kecemerlangan akademik otomatis berbanding lurus dengan kecakapan memimpin. Padahal, orang yang hebat dalam bidang keilmuannya belum tentu piawai menggerakkan organisasi besar.
Sebaliknya, administrator yang berpengalaman belum tentu memiliki keberanian intelektual untuk melakukan perubahan. Unila membutuhkan keduanya. Bukan memilih salah satu lalu berharap kekurangan lainnya dapat diselesaikan dengan slogan.
Mengukur Enam Calon dengan Ukuran yang Sama
Berdasarkan penetapan nomor urut pada 19 Oktober 2026, enam calon Rektor Unila adalah:
1. Prof. Dr. Hamzah, S.H., M.H.;
2. Dr. Budiyono, S.H., M.H.;
3. Prof. Warsito, S.Si., D.E.A., Ph.D.;
4. Prof. Rudy, S.H., LL.M., LL.D.;
5. Prof. Dr. dr. Asep Sukohar, S.Ked., M.Kes.; serta
6. Prof. Dr. Anna Gustina Zainal, S.Sos., M.Si.
Ada empat ukuran yang dapat digunakan untuk membedah mereka, yakni:
Pertama. Kemampuan manajerial
Apakah pernah memimpin organisasi dengan sumber daya besar, mengambil keputusan sulit, mengelola konflik, mengendalikan anggaran, dan menghasilkan perubahan yang terukur?
Kedua, kemampuan sosial-kultural.
Apakah mampu memahami karakter dosen, tenaga kependidikan, mahasiswa, alumni, masyarakat Lampung, pemerintah daerah, dan beragam kelompok kepentingan tanpa kehilangan independensi akademik?
Ketiga, kompetensi strategis.
Apakah mampu mengubah persoalan kampus menjadi kebijakan, menentukan prioritas, mengukur keberhasilan, serta mempertanggungjawabkan hasilnya?
Keempat, pemahaman terhadap sejarah dan budaya kelembagaan Unila.
Seorang calon rektor tidak cukup mengenal struktur organisasi dan program yang sedang berjalan. Ia juga perlu memahami mengapa kebijakan tertentu dilahirkan, nilai apa yang hendak dijaga, dan kegagalan apa yang tidak boleh diulang.
Dengan ukuran itu, penilaian tidak boleh berhenti pada daftar jabatan. Jabatan adalah pintu masuk untuk menilai pengalaman, bukan bukti otomatis keberhasilan. Berikut analisis sesuai nomor urut bakal calon Rektor Unila:
1. Prof. Hamzah: pengalaman pengawasan sebagai modal, sekaligus ujian kepemimpinan
Prof. Dr. Hamzah, S.H., M.H., memiliki pengalaman di bidang hukum dan menjabat sebagai Ketua Satuan Pengendalian Internal Unila. Lembaga tersebut berperan dalam pengawasan internal, manajemen risiko, kepatuhan, dan penguatan tata kelola organisasi.
Pengalaman itu memberikan Hamzah sudut pandang yang penting untuk memimpin universitas. Ia berhadapan dengan isu integritas, akuntabilitas, risiko kelembagaan, dan kebutuhan memperbaiki sistem pengendalian. Dalam konteks pengelolaan perguruan tinggi negeri yang menuntut kepercayaan publik, pengalaman tersebut bukan modal kecil.
Namun, ada perbedaan mendasar antara mengawasi organisasi dan memimpin organisasi. Pengawas terutama dituntut mengidentifikasi kelemahan, memastikan kepatuhan, serta merekomendasikan perbaikan. Rektor harus mengambil keputusan, menetapkan prioritas, menggerakkan sumber daya, dan bertanggung jawab atas konsekuensi pilihan tersebut.
Hamzah perlu menjawab bagaimana pengalaman pengawasan itu akan diterjemahkan menjadi agenda perubahan. Apakah ia akan membangun sistem pengambilan keputusan berbasis data? Bagaimana mempercepat layanan tanpa mengurangi akuntabilitas? Bagaimana melindungi kebebasan akademik sambil memperkuat disiplin anggaran dan integritas?
Kelebihan Hamzah adalah pengalaman yang relevan dengan tata kelola dan pengendalian internal. Tantangannya ialah membuktikan kemampuan eksekusi, kepemimpinan lintas disiplin, dan pengelolaan hubungan sosial di lingkungan universitas.
Jika ia dapat menunjukkan bahwa pengalamannya bukan hanya menghasilkan temuan pengawasan, tetapi juga perbaikan sistem yang terukur, modal tersebut akan sangat berarti. Jika tidak, ia berisiko dipersepsikan lebih kuat sebagai pengawas daripada sebagai pemimpin transformasi.
2. Dr. Budiyono: kuat di tata kelola hukum, tetapi seberapa jauh pengalaman strategisnya?
Budiyono mempunyai latar belakang hukum dan pengalaman dalam pengelolaan administrasi fakultas. Rekam jejak publik Unila menunjukkan ia pernah memimpin Satuan Pengendalian Internal (SPI) serta menjalankan tugas sebagai Wakil Dekan Bidang Umum dan Keuangan Fakultas Hukum.
Dokumen dan pemberitaan resmi fakultas juga mencatat keterlibatannya dalam evaluasi program kerja, pengelolaan sarana-prasarana, dan pengembangan zona integritas.
Pengalaman tersebut bukan sesuatu yang bisa diabaikan. Pengendalian internal, kepatuhan terhadap peraturan, pengelolaan keuangan, dan mitigasi risiko merupakan bagian penting dari kepemimpinan universitas. Kampus yang ingin maju justru membutuhkan sistem pengawasan yang kuat.
Namun, pertanyaan kritisnya adalah: seberapa jauh pengalaman tersebut telah berkembang menjadi kemampuan memimpin perubahan pada skala universitas?
Memimpin unit pengawasan dan mengelola urusan umum-keuangan fakultas memiliki ruang lingkup yang berbeda dari memimpin universitas dengan banyak fakultas, ribuan pegawai, puluhan ribu mahasiswa, serta tuntutan riset dan internasionalisasi.
Calon rektor harus membuktikan bahwa ia bukan hanya memahami aturan, melainkan mampu menyusun strategi, menggerakkan organisasi, dan mengatasi benturan kepentingan.
Karena itu, Budiyono dapat dinilai memiliki modal pada aspek tata kelola dan pengendalian. Namun, berdasarkan bukti publik yang berhasil ditelusuri, belum cukup dasar untuk menyebutnya paling unggul dalam pengalaman manajerial strategis maupun kepemimpinan sosial-kultural berskala universitas.
Kelemahannya bukan otomatis ketidakmampuan. Persoalannya ialah pembuktian: apa perubahan besar yang pernah dipimpinnya, apa hasil terukurnya, dan bagaimana pengalaman itu dapat diterapkan untuk membawa Unila ke tingkat yang lebih tinggi?
3. Prof. Warsito: pengalaman organisasi harus berujung pada kebijakan yang bekerja
Warsito datang dari rumpun sains, dengan pengalaman akademik dan penelitian di bidangnya. Modal keilmuan tersebut penting bagi universitas yang ingin memperkuat riset, inovasi, teknologi, dan kolaborasi lintas disiplin.
Namun, kemampuan teknis dan akademik tidak boleh dicampuradukkan dengan kemampuan manajerial.
Menguasai bidang ilmu, memimpin penelitian, atau memahami sistem teknologi belum dengan sendirinya membuktikan kecakapan membangun konsensus dan mengubah keputusan menjadi kebijakan yang efektif.
Kritik terhadap Warsito semestinya diarahkan pada satu hal: bagaimana ia menerjemahkan gagasan dan pengalaman organisasi menjadi hasil yang dapat diukur? Apakah program yang pernah dikelolanya memiliki target jelas, anggaran yang akuntabel, dampak yang dapat dievaluasi, dan keberlanjutan setelah program berakhir?
Jika ia menawarkan transformasi digital, misalnya, publik perlu mengetahui sistem apa yang hendak dibangun, berapa biaya dan waktu yang diperlukan, bagaimana integrasi data antarfakultas dilakukan, serta bagaimana manfaatnya dirasakan dosen, mahasiswa, dan tenaga kependidikan.
Kekuatan Warsito berada pada modal keilmuan dan potensi inovasi. Sementara itu, efektivitas kepemimpinan sosial-kultural dan kemampuannya mengubah gagasan menjadi kebijakan perlu dinilai berdasarkan contoh konkret, bukan asumsi ataupun reputasi.
Rektor tidak cukup menjadi orang yang paling memahami teknologi. Ia harus memastikan teknologi menyelesaikan persoalan manusia dan organisasi, bukan justru menambah lapisan birokrasi baru.
4. Prof. Rudy: kapasitas hukum dan kebijakan perlu dibuktikan melalui kepemimpinan institusional
Prof. Rudy, S.H., LL.M., LL.D., memiliki latar belakang hukum, terutama bidang hukum tata negara dan pemerintahan. Publikasi dan karya akademiknya yang tercatat di lingkungan Unila memperlihatkan perhatian terhadap konstitusionalisme, pemerintahan daerah, dan pembangunan hukum.
Modal ini relevan. Universitas merupakan institusi yang hidup di tengah regulasi, otonomi akademik, pengawasan publik, dan hubungan dengan negara. Rektor harus mampu memahami batas kewenangan, mengelola risiko hukum, dan menjaga agar keputusan administratif tidak melanggar prinsip tata kelola yang baik.
Akan tetapi, memahami hukum berbeda dari kemampuan menjalankan organisasi. Mengetahui bagaimana kebijakan seharusnya dirumuskan belum menjawab bagaimana kebijakan tersebut diterima, dibiayai, dilaksanakan, dan dievaluasi.
Kelebihan Rudy terletak pada potensi analisis kebijakan dan pemahaman hukum kelembagaan. Tantangannya adalah menunjukkan bukti kepemimpinan yang mampu mengintegrasikan kepentingan fakultas, mengelola sumber daya, serta menghasilkan perubahan nyata di luar lingkup keilmuan hukumnya.
Publik patut menanyakan satu hal sederhana: kebijakan institusional apa yang pernah ia rancang atau pimpin, apa masalah awalnya, dan apa hasil akhirnya?
Jika jawabannya konkret, terukur, dan dapat diverifikasi, modal akademik Rudy akan memiliki bobot manajerial yang lebih kuat. Jika tidak, gelar dan karya ilmiah saja belum cukup untuk menempatkannya sebagai pemimpin universitas yang unggul.
5. Prof. Asep Sukohar: pengalaman bidang kesehatan perlu diterjemahkan menjadi kepemimpinan lintas disiplin
Prof. Dr. dr. Asep Sukohar memiliki latar belakang kedokteran dan kesehatan. Keahlian tersebut memberi perspektif penting mengenai pendidikan profesi, layanan kesehatan, penelitian medis, etika, dan pengembangan sumber daya manusia.
Kampus modern memerlukan pemimpin yang memahami hubungan antara pendidikan, penelitian, layanan masyarakat, serta kebutuhan industri. Pengalaman di bidang kesehatan dapat menjadi modal untuk membangun kerja sama dengan rumah sakit, pemerintah, lembaga riset, dan sektor swasta.
Namun, pertanyaan bagi Asep bukan semata-mata seberapa jauh penguasaan bidang kedokterannya. Yang lebih penting ialah apakah ia mampu mengubah pengalaman profesional dan akademik itu menjadi kepemimpinan yang melampaui disiplin kedokteran.
Universitas tidak dapat dikelola seperti satu fakultas atau satu institusi layanan kesehatan. Fakultas hukum memiliki kultur dan kebutuhan berbeda dari fakultas teknik, pertanian, ekonomi, maupun ilmu sosial. Rektor harus mampu membangun kesepahaman di antara semuanya tanpa memaksakan cara kerja satu bidang kepada bidang lain.
Kekuatan Asep terletak pada kompetensi profesional dan perspektif kesehatan. Adapun kemampuan mengelola konflik lintas fakultas, menentukan prioritas anggaran universitas, serta membangun strategi riset dan internasionalisasi harus dibuktikan melalui rekam jejak kepemimpinannya.
Jika ia mampu menunjukkan hasil nyata dalam pengelolaan organisasi, bukan hanya keberhasilan profesional di bidang kesehatan, pengalamannya akan menjadi modal yang berarti. Jika belum, ada pekerjaan rumah untuk membuktikan kesiapan memimpin institusi yang kompleks.
6. Prof. Anna Gustina Zainal: modal sosial-kultural yang patut diperhitungkan
Di antara enam calon, Anna Gustina Zainal memiliki latar belakang keilmuan yang secara langsung berkaitan dengan komunikasi pembangunan dan budaya. Ia merupakan Guru Besar bidang Komunikasi Pembangunan dan Budaya serta Dekan FISIP Unila periode 2024–2028.
Dalam orasi ilmiahnya pada pengukuhan guru besar, ia membahas komunikasi partisipatif, pemberdayaan masyarakat, dan penggunaan budaya lokal dalam proses pembangunan.
Pengalaman dan bidang keilmuannya memberikan modal yang relevan untuk aspek sosial-kultural. Ia memiliki landasan akademik untuk memahami komunikasi organisasi, penerimaan kebijakan, hubungan dengan masyarakat, serta pentingnya partisipasi dalam perubahan sosial.
Dalam organisasi sebesar Unila, persoalan tidak selalu selesai dengan surat keputusan. Kebijakan yang secara administratif benar bisa gagal jika komunikasi buruk, kepercayaan rendah, atau kelompok yang terdampak tidak dilibatkan. Karena itu, kemampuan membaca kultur organisasi bukan aksesori kepemimpinan, melainkan salah satu syarat keberhasilan.
Meski demikian, keahlian komunikasi pembangunan tidak otomatis membuktikan kemampuan mengelola seluruh aspek universitas. Pengalaman sebagai dekan merupakan modal manajerial yang patut diperhitungkan, tetapi kinerjanya tetap harus diuji melalui indikator yang konkret: kualitas layanan akademik, pengembangan dosen, produktivitas riset, kesehatan anggaran, tata kelola, dan kemampuan menyelesaikan konflik.
Kelebihan Anna adalah kedekatan bidang keilmuannya dengan kebutuhan komunikasi dan kepemimpinan sosial-kultural, ditambah pengalaman memimpin fakultas. Tantangannya ialah menunjukkan bahwa modal tersebut mampu diterjemahkan menjadi kebijakan yang efektif untuk seluruh Unila.
Jika ukurannya adalah relevansi kompetensi sosial-kultural dengan kebutuhan kepemimpinan kampus, Anna layak masuk dalam kelompok yang diperhitungkan. Namun, menyatakan ia paling unggul secara keseluruhan masih membutuhkan pembandingan hasil manajerial yang setara dengan calon lain.
Tambahan Lainnya, Sejarah Unila Tidak Boleh Dilupakan?
Ada persoalan lain yang tak kalah penting: apakah keenam calon memahami sejarah kebijakan dan nilai kelembagaan yang diwariskan para rektor terdahulu?
Unila bukan organisasi yang baru lahir ketika seseorang terpilih menjadi rektor. Universitas ini dibangun melalui keputusan, eksperimen kebijakan, keberanian mengambil risiko, dan pembelajaran dari generasi kepemimpinan sebelumnya.
Profil resmi Unila mencatat urutan rektor sejak 1973: Prof. Dr. Ir. Sitanala Arsyad, Prof. Dr. R. Margono Slamet, Alhusniduki Hamim, Prof. Dr. Ir. Muhajir Utomo, Prof. Dr. Ir. Sugeng P. Harianto, dan para penerusnya hingga kepemimpinan saat ini.
Sitanala Arsyad dikenang dalam sejarah perkembangan kampus, termasuk proses pemusatan berbagai lokasi Unila ke Gedong Meneng. Periode kepemimpinannya menjadi bagian penting dari pembentukan fondasi fisik dan kelembagaan universitas. Warisannya perlu dibaca bukan sekadar sebagai riwayat seorang rektor, melainkan sebagai pelajaran mengenai konsolidasi institusi.
Margono Slamet membawa Unila melewati fase perkembangan berikutnya. Kebijakan Kuliah Kerja Nyata (KKN), yang berkembang dalam sejarah pendidikan tinggi Indonesia, menjadi salah satu contoh bagaimana perguruan tinggi menghubungkan proses akademik dengan kehidupan masyarakat. Pelajaran pentingnya adalah bahwa universitas tidak boleh hidup hanya di dalam ruang kuliah dan laboratorium.
Alhusniduki Hamim dapat dikaitkan dengan gagasan keterhubungan pendidikan dan kebutuhan pembangunan atau link and match. Relevansi pelajaran ini masih terasa: lulusan perguruan tinggi harus mempunyai kompetensi yang dibutuhkan masyarakat, sementara riset kampus semestinya menjawab persoalan nyata.
Pada masa Muhajir Utomo, penguatan sistem informasi dan komputerisasi menjadi bagian dari perjalanan modernisasi administrasi Unila. Sistem informasi akademik tidak boleh sekadar dipertahankan karena sudah ada, tetapi harus terus diperbaiki agar layanan lebih cepat, data lebih akurat, dan pengambilan keputusan lebih terukur.
Sementara itu, kepemimpinan Sugeng P. Harianto dikenang antara lain melalui Program Penerimaan Mahasiswa Perluasan Akses Pendidikan (PMPAP). Dokumentasi resmi Unila menyebut program itu telah berjalan sejak 2011 untuk membuka akses pendidikan tinggi bagi mahasiswa dari keluarga prasejahtera, termasuk melalui pembebasan biaya pendidikan sesuai ketentuan program.
Dari sejarah itu, ada satu benang merah: kepemimpinan universitas dinilai dari warisan kebijakan yang bertahan, manfaat yang dirasakan masyarakat, dan kemampuan membangun sistem yang melampaui masa jabatan seseorang.
Karena itu, tuduhan bahwa para calon tidak mengetahui sejarah para pendahulunya tidak seharusnya langsung dianggap sebagai fakta tanpa bukti. Namun, pertanyaan kritisnya sah: sejauh mana mereka memahami asal-usul program, filosofi kebijakannya, keberhasilan dan kekurangannya, serta rencana untuk mengembangkannya?
Tidak harus setiap rektor mempertahankan semua kebijakan lama. Sebagian program mungkin sudah tidak relevan, perlu diperbaiki, atau diganti. Namun, menghapus kebijakan tanpa memahami alasan kelahirannya sama berbahayanya dengan mempertahankan program hanya karena alasan nostalgia.
Slogan Bukan Strategi
Di sinilah publik perlu menguji slogan dan program para calon. Jika ada yang menawarkan semangat Be Strong, misalnya, pertanyaannya bukan apakah slogan itu terdengar gagah, melainkan apa maknanya dalam kebijakan nyata.
Strong dalam konteks universitas seharusnya berarti kuat dalam integritas, riset, mutu pendidikan, pembiayaan, layanan mahasiswa, kemandirian akademik, dan kebermanfaatan bagi masyarakat.
Apa target yang hendak dicapai dalam empat tahun? Berapa program studi yang ditingkatkan mutunya? Bagaimana produktivitas penelitian dan publikasi diperbaiki? Bagaimana dana riset diperluas? Apa strategi membantu mahasiswa dari keluarga kurang mampu? Bagaimana sistem informasi akademik, layanan administrasi, dan transparansi anggaran ditingkatkan?
Tanpa target, indikator, jadwal, penanggung jawab, dan anggaran, slogan hanya menjadi dekorasi kampanye. Ia mungkin menarik di spanduk, tetapi tidak cukup kuat untuk menyelesaikan persoalan kampus.
Calon rektor juga perlu menjelaskan kesinambungan program yang sudah berjalan. Bukan dengan janji akan melanjutkan semuanya, melainkan dengan audit kebijakan: mana yang berhasil, mana yang harus diperbaiki, mana yang tidak efektif, dan mana yang harus dihentikan.
Inilah perbedaan antara pemimpin yang sekadar ingin mengganti pejabat dan pemimpin yang memahami institusi.
Siapa yang Paling Layak?
Berdasarkan rekam jejak publik yang dapat ditelusuri, belum ada dasar yang cukup kuat untuk menetapkan satu nama sebagai pemenang mutlak dalam semua dimensi kepemimpinan. Data jabatan dan profil akademik memberi petunjuk, tetapi belum menyediakan pembandingan yang seragam mengenai hasil pengelolaan anggaran, keberhasilan reformasi birokrasi, penyelesaian konflik, kualitas layanan, maupun dampak kebijakan.
Jika fokusnya pada kompetensi sosial-kultural dan komunikasi pembangunan, Anna Gustina Zainal memiliki relevansi keilmuan yang jelas serta pengalaman sebagai dekan.
Jika fokusnya pada pengawasan dan tata kelola, Hamzah memiliki modal yang relevan dari pengalaman di SPI.
Budiyono juga memiliki pengalaman yang berkaitan dengan pengendalian dan administrasi keuangan fakultas. Rudy membawa perspektif hukum dan kebijakan, Asep membawa kompetensi profesional kesehatan, sedangkan Warsito membawa kekuatan akademik dan potensi inovasi sains.
Namun, keunggulan pada satu dimensi tidak otomatis berarti keunggulan sebagai rektor. Masing-masing masih perlu menunjukkan bukti hasil kepemimpinan, kapasitas menyatukan kepentingan, dan kemampuan menerjemahkan gagasan menjadi kebijakan yang berhasil.
Karena itu, jika harus menentukan siapa yang paling baik, jawaban yang bertanggung jawab bukanlah memilih berdasarkan gelar, kedekatan, atau persepsi yang belum teruji. Pilihlah calon yang mampu menunjukkan bukti paling kuat bahwa ia pernah memimpin perubahan, menghasilkan hasil terukur, mengelola perbedaan secara dewasa, dan membangun sistem yang tetap bekerja setelah dirinya tidak lagi menjabat.
Pada akhirnya, Unila tidak membutuhkan rektor yang hanya mampu menjelaskan masa depan. Unila membutuhkan pemimpin yang memahami masa lalunya, jujur membaca persoalan hari ini, dan sanggup mengubah masa depan menjadi program kerja yang dapat diperiksa publik.
Sebab, universitas tidak dibangun hanya oleh nama besar seorang rektor. Ia dibangun oleh keberanian membuat kebijakan yang benar, konsistensi menjalankannya, dan kesediaan meninggalkan warisan yang lebih baik daripada yang diterima.
Rektor boleh berganti. Tetapi mutu kepemimpinan, keberpihakan kepada mahasiswa, integritas, dan tanggung jawab sejarah tidak boleh ikut berganti setiap empat tahun. Tabiiik
